EEN MIDDAGSLAAPJE OP HET WERK

VAN TIJDBEHEER NAAR ENERGIEMANAGEMENT

In Nederland wordt het leven alsmaar drukker, voller en sneller. Tijd om eens stil te staan bij onze energiebalans.

door Manita Overweg, 12 juli 2001

Werknemers vallen bij bosjes uit. Vraag iemand hoe het gaat en het antwoord is: “druk, druk, druk”. Dat “druk” wordt dan snel gezegd en drie keer herhaald. Tekenend voor deze tijd?

We gaan van timemanagement via het door Stephen Covey (I) genoemde zelfmanagement naar energiemanagement. Oog voor ons welzijn creëert de behoefte aan energiemanagement. Vanwege uit de hand lopende kosten ontstaat hiertoe noodzaak. En omdat de kritische massa groter wordt voor dit uitgangspunt van handelen neemt de aandacht hiervoor toe.

Wat is energiemanagement? Energiemanagement bestaat op individueel en op organisatie niveau. Op individueel niveau richt iemand zich op de beïnvloeding van de eigen energiehuishouding. Dit gebeurt door in de planning rekening te houden met het eigen bioritme door moeilijke klussen op de momenten van de eigen energiepiek te agenderen, door signalen serieus te nemen en dan ook te pauzeren als de aandacht verslapt enz.. Op organisatieniveau is energiemanagement een speerpunt van (strategisch) beleid. Er is aandacht voor het energiepeil en de balans tussen inkomende en uitgaande energie. Er wordt een analyse gemaakt van mogelijke verbeteringen. Dit resulteert vervolgens in een traject van actie. Op het vlak van motivatiemanagement kan worden gekeken naar de energiebalans van de verschillende individuele werknemers en naar de energiestromen tussen hen (individueel en intern) Op het vlak van de externe communicatie en positionering kunnen de energiestromen van de organisatie met haar klanten, leveranciers en andere betrokkenen worden onderscheiden (extern). En tenslotte komt op het vlak van de profilering van het bedrijf (public relations en wellicht public affairs) het energiepeil van de organisatie als zodanig aan de orde (II).

Waarom energiemanagement? Door de grote toename van het ziekteverzuim en daarbinnen met name van de psycho-sociale gevallen is er op elke hoek van de straat wel aandacht voor stress, burn-out, preventietherapiën etc.. In de organisatieadvieswereld bestaat op dit moment veel aandacht voor de authentieke kracht van de werknemers vanwege de krappe arbeidsmarkt, de jobhoptrend en, opnieuw, de toename in de uitval van werknemers. Alleen al uit kostenoverweging richten werkgevers zich dus meer dan ooit op de gezondheidstoestand van hun medewerkers. Met de uitvallers wegens ziekte is tenslotte geld, veel geld, gemoeid en als de plannen van de Commissie Donner doorgang vinden, dan zullen werkgevers nog meer dan nu moeten instaan voor de psycho-sociale zieken die de organisatie op de loonlijst heeft staan. Aangezien de preventieve kosten niet in verhouding staan tot de kosten van reïntegratie, wao(-aanvulling) etc., en aangezien goed energiemanagement leidt tot balans van lijf en leden, kan energiemanagement het preventieve kader bieden dat nodig is. Energiemanagement kan nog beter dan motivatiemanagement een brug bouwen tussen de werkvelden van (preventieve) aandacht voor het individu en aandacht voor de organisatie. De theorieën van energiemanagement en motivatiemanagement overlappen elkaar, maar cruciaal is dat motivatiemanagement vooral top-down is terwijl energiemanagement eigen verantwoordelijkheid voorstaat van elke eenheid. In het kader van energiemanagement neemt elke individuele medewerker dan ook de verantwoordelijkheid voor het eigen welbevinden.

Als de manager ervoor zorgt dat de werknemer in staat wordt gesteld die eigen verantwoordelijkheid te nemen, en als de werknemer inderdaad zijn energieniveau bewaakt, dan zal die medewerker binnen boord blijven! Daarbij is een medewerker sowieso waardevoller voor zijn bedrijf als hij op zijn tijd ontspannen is dan dat hij structureel opgejaagd is en zichzelf overwerkt……… Daarnaast zal een medewerker die ‘at ease’ is, zijn baan minder snel opgeven en kan energiemanagement dan ook een remedie vormen tegen ongewenst verloop.

Waardoor raak je energie kwijt? Technisch zijn de termen wel bekend: stress ontstaat als de draaglast groter is dan de draagkracht. Burn-out betekent opgebrand. De accu is leeg. Er is structureel energie verbruikt waartegenover niet voldoende energie beschikbaar was noch kwam. Hoe wordt te veel energie verbruikt? Wat veroorzaakt een energielek? Wat levert negatieve energie op? Waar wordt men moe van? In de stressliteratuur vindt men als oorzaken vooral een te hoge werkdruk, arbeidsconflicten, reorganisaties, beperkte regelmogelijkheden, een lage beloning of waardering en het niet kunnen benutten van de persoonlijke vaardigheden. Ben Klinkenberg, bedenker van het hier naast staande energiemodel, stelt zich op het standpunt dat een mens moe wordt niet van te hard werken zoals gangbaar wordt aangenomen maar van het zichzelf tegenhouden. Dit is wel herkenbaar: Als het energiepeil op orde is en blijft, en men gemotiveerd is, is het mogelijk om hard en lang te werken. Het is in ieder geval duidelijk dat een mens vooral energie verliest als hij zich verkeerd bejegend voelt, of als hij dat om zich heen ervaart. Bekende uitschieters hiervan zijn de conflicten, (sexuele) intimidatie, pesten etc. De cijfers hierover zijn al schrikbarend. Maar die cijfers zeggen nog niets over alle andere voorbeelden van gebrek aan respect voor elkaar binnen organisaties. Incidenten die vaak ‘niets’ voorstellen, niet goed zichtbaar en daardoor ongrijpbaar zijn. Deze incidenten kunnen een individu de kop kosten, zeker als hij hiervoor geen uitlaatklep tot zijn beschikking heeft en de situatie als structureel en perspectiefloos ervaart. Indien een dergelijke negatieve sfeer binnen een organisatie ervaren wordt door een groot deel van haar werknemers (ellebogen, verdeel- en heers of anderszins onveilig) zal dit de organisatie vroeg of laat en min of meer opbreken. En tenslotte is het noodzakelijk om eigen emoties en gevoelens te onderkennen. Als er bijvoorbeeld een reden is voor boosheid kan de energiebalans alleen blijven bestaan als de boosheid de noodzakelijke ruimte krijgt. Zogauw emoties en gevoelens stelselmatig worden weggedrukt en onderdrukt ontstaat er negatieve energie. Dit wordt wel vergeleken met een vat waarop de druk steeds wordt opgevoerd.….

  model van positieve en negatieve energie vanBen Klinkenberg

klik op de afbeelding voor een vergroting

Hoe verkrijg je energie? Meestal besteedt men meer aandacht aan de vraag hoe we energieverlies kunnen voorkomen, maar de tegenhanger “Wat levert energie op?” is natuurlijk minstens zo interessant. Een werknemer moet zich geregeld kunnen opladen. Bij optimaal energiemanagement kan hij dat tíjdens zijn werk doen. Timemanagementwetten en onthaasttips kunnen garant staan voor het effectief en efficiënt invullen van een werkdag waardoor iemand prettig werkt en bevredigd en niet bekaf naar huis kan gaan. zie kader In zijn algemeenheid levert het een mens energie op als hij (mee-)telt, controle heeft, bepaalt, klussen op zijn eigen manier mag klaren. Vergelijk het vierjarige kind dat de tafel mag en kan dekken. Het is soms wel makkelijk om te volgen of om af te wachten, maar over het algemeen geeft het een beter gevoel om initiatieven te ontplooien, het heft in eigen handen te hebben, te anticiperen. Dit laatste is pro-actief gedrag hetgeen gevoed wordt door positieve energie. Het voorkomen van het achter de feiten aanrennen, brandjes blussen, crisismanagement, het geleefd worden door de waan van de dag, voorkomt energieverlies. Ook hier geldt dat de basis is dat iemand zijn eigen verantwoordelijkheid neemt.

Verder kan het bijtanken natuurlijk ook plaatsvinden in ‘vrije’ tijd, dat wil zeggen na het werk of tijdens de pauzes van het werk. Het spreekt voor zich dat ieder mens andere energiebronnen heeft, waardoor de goede invulling van vrije tijd voor de een heel anders kan zijn dan voor de ander. De een is opgekikkerd na een goed gesprek. De ander heeft tijd voor bezinning nodig. De volgende doet een tijdje helemaal niets en kan er daarna weer tegen. De bekende (bos)wandeling kan energie opleveren. In Amerika bestaat een trend om de pauze in te vullen op een creatieve wijze: Maak tijd om ‘het kind in je’ weer terug te laten komen: Als je altijd graag knikkerde, speel dan een potje zomaar in je werkkamer of ga er even voor naar buiten. Wie weet verzet het even en doet het je goed. Een middagslaapje kan iemand weer helemaal oppeppen. In Nederland is het helemaal not done om op het werk te slapen. Maar waarom niet? Als iemand daarna bergen kan verzetten? Misschien dat die medewerker dan ‘s avonds, thuis meer zin, energie en tijd heeft om nog even dat rapport af te schrijven?! Hier te lande wordt wel vaak gemeenschappelijk geluncht tijdens het middaguur. Ik pleit ervoor om medewerkers hier in ieder geval vrij in te laten. Dat medewerkers -elke werkdag weer- zelf beslissen of ze aan de collectieve lunch deelnemen. Ieder zou er voor zich goed aan doen om stil te staan bij de vraag wat hij nodig heeft om tijdens de lunch weer bij te tanken. De keuze van tafelgenoten, het tijdstip en de plaats en zelfs de gerechten van de lunch worden dan meer weloverwogen gemaakt. En dan wordt de pauzetijd inderdaad -zoals bedoeld- gebruikt om te ontspannen en eventueel zelfs om te ontladen. Overigens is het aantal pauzes en het moment waarop deze genomen worden van belang voor goed energiemanagement. In Nederland zijn de pauzes over het algemeen vrij strikt vastgesteld. De meeste werknemers hebben twee korte pauzes van tien of vijftien minuten en een half uur voor de lunch. En het midden en hoger kader worden veel pauzes helemaal niet opgenomen en/of ingevuld met lunchbesprekingen….Volgens mij werken van te voren vastgestelde pauzes contra-productief. Goed energiemanagement betekent dat iemand zijn pauze neemt net voor zijn energiedip en dat hij doorgaat met werken als hij lekker bezig is. Verder is het van belang om productief, effectief en innovatief te zijn dat er lang genoeg wordt gepauzeerd en dat er voldoende pauzes worden genomen. En wat voldoende is kan per dag dus variëren.

Wat kan het management doen aan energiemanagement? Het management kan voor zichzelf bepalen wat de energiedoelstelling moet zijn en op basis daarvan zijn (energie-)beleid maken: Moet de medewerker maar bijtanken in zijn eigen tijd of willen we in dit bedrijf soms het uiterste vergen en soms heel bewust tijd inruimen voor het ook weer ontladen tijdens werktijd? Kunnen en willen de medewerkers (meer) eigen verantwoordelijkheid nemen voor hun eigen energiepeil en kunnen we de vastgestelde pauzes en werktijden loslaten? Of moeten we er juist op aan dringen dat er gepauzeerd wordt? En willen we stimuleren dat die tijd ‘goed’ wordt ingevuld of is het genoeg om stoelmassages en/of bedrijfsfitness aan te bieden? Zien we het ook als onze -gedeelde- verantwoordelijkheid om de werknemers voor de beeldbuis weg te trekken door hen ‘s-avonds mogelijkheden te bieden in de vorm van het meedoen aan een bedrijfscompetitie, een interne dartcompetitie of een geregelde personeelsavond (en zo ja, heeft zoiets dan daadwerkelijk een stimulerende en motiverende impact?!). De vraag is steeds opnieuw: Wat kost het en wat levert het op? Het management kan verder van al haar leidinggevenden verwachten dat deze op de hoogte zijn van de drijfveren en behoeften van hun ondergeschikten. Als bekend is dat een werknemer intrinsiek gemotiveerd is, in zijn algemeenheid of voor wat betreft een gedeelte van zijn taken, dan hoeft, volgens de motivatiebenadering van Deci (1975) die persoon of in ieder geval die persoon op dat vlak niet extrinsiek aangestuurd te worden. Het is wel weer van groot belang dat de manager er (mede) voor zorgt dat deze intrinsieke motivatie blijft bestaan en dit vergt wellicht wat expliciete waardering, ondersteuning etc.. En voor het belangrijke werk dat die betrokken medewerker niet motiveert en dat toch gedaan moet worden, kan de manager kiezen. Hij kan de hoeveelheid van dit werk reduceren door het uit te besteden, het werk te automatiseren of het bij een ander neer te leggen. Hij kan er ook voor opteren om te trachten de medewerker door extra beloning (geld of waardering) te motiveren waardoor hij op dit vlak extern aanstuurt (III).

Het management kan gebruik maken van het model van positieve en negatieve energie van Ben Klinkenberg. Klinkenberg gaat ervan uit dat motivatie bestaat door succes als daaraan een eigen inzet ten grondslag heeft gelegen. En motivatie is positieve energie. Het is aan leidinggevenden om te voorkomen dat medewerkers die tegenvallers meemaken in de negatieve (energie-)spiraal terechtkomen. In eerste instantie moet dan het acceptatievermogen van de medewerkers worden vergroot. In de praktijk betekent dit onder andere dat men goed omgaat met mislukkingen en fouten, dat men relativeert en dat deelsuccessen worden benadrukt (IV). Enerzijds dient de leidinggevende zijn medewerkers dus te ‘kennen’. Anderzijds moet een leidinggevende zijn mensen vrij laten. Als hij hen hun eigen verantwoordelijkheid geeft, taken aan hen delegeert volgens het boekje (dat wil zeggen duidelijkheid over verwachtingen, niet meekijken, er wel zijn voor feedback) en stuurt op taken en resultaten, dan kan de medewerker zijn eigen verantwoordelijkheid nemen. Dit kan een effectieve taakverdeling betekenen die energie, en tijd voor andere zaken doet vrijkomen.

Wat levert goed energiemanagement op? Iedereen heeft het wel eens meegemaakt dat een klus gewoon ‘vanzelf ging’, weinig energie leek te kosten en heel veel resultaat en succes teweeg bracht. Dit is overigens geheel in overeenstemming met de Wet van Pareto die ons leert dat in 20 % van de werktijd 80 % van de resultaten worden bereikt. Daarom geldt ook in de wereld van de timemanagement dat men niet harder moet gaan werken, hooguit ‘slimmer’…. Goed energiemanagement kan dus tijd, energie, meer werkplezier, meer evenwicht én meer resultaat voor de betrokkene opleveren. Verder voelt een mens zich vaak beter als ie over voldoende energie beschikt en dit vergroot op termijn zijn gevoel voor eigenwaarde. Ook aan de leidinggevende levert het diverse voordelen op. Deze hoeft niet langer controle in de zin van meekijken, rappelleren etc uit te oefenen als de medewerker verantwoordelijkheid neemt voor de eigen tijdinvulling en de resultaten. Goed energiemanagement levert winst op door stijgende productiviteit: medewerkers in balans zijn effectiever: Ze presteren beter en constanter dan zij die de dag op hun tenen hebben gelopen. Daarnaast is het een gegeven dat degenen die last hebben van negatieve energie voor veel onrust binnen een bedrijf zorgen en vaak het werk van gemotiveerde collega’s verstoren. De bedrijfscultuur is gebaat bij een ontspannen sfeer, hetgeen weer resulteert in twee andere voordelen: Er vallen minder werknemers uit omdat men graag werkt en het volhoudt! Omdat er minder medewerkers uitvallen, hoeven er minder medewerkers vervangen te worden. Dit scheelt ziektekosten, daaruit voortvloeiende kosten (voor reïntegratie, wao-aanvulling etc), salariskosten, inwerkingskosten en wervingskosten. En als er geworven moet worden, dan is het werven van personeel makkelijker, omdat het bedrijf een mensvriendelijke cultuur en een dito image heeft. Last but not least noem ik de strategische winst: Energiemanagement maakt het mogelijk dat er tijd is voor bezinning, creativiteit en het even denken buiten de geëigende paden. Dit kan zeer goede ideeën voor innovatie ten gevolge hebben. Hoe meer mensen hun energiebalans op peil hebben, des te minder stress er in totaal bestaat. Minder stress, dus minder uitval en dus minder kosten, kosten die we nu ook met zijn allen opbrengen. Hoe meer positieve energie, hoe relaxter mensen met elkaar om kunnen gaan (en des te beter voorbeeld voor de kinderen ze zijn!). Dit komt onze samenleving uiteindelijk als geheel ten goede: meer balans, meer ontspanning, meer plezier.

Kader 1timemanagementwetten

• ‘s-ochtends beslissen welke taak je zeker af wilt maken en je daaraan houden;
• de belangrijke dingen doen op de momenten dat je het meest ongestoord kunt werken en je zelf het meest productief bent (bijvoorbeeld heel vroeg in de ochtend als het belverkeer nog niet goed op gang is gekomen). Vaak werkt deze: denken in de ochtend, doen in de middag.;
• werkzaamheden clusteren (dus niet 20 keer op een werkdag je Emailpostbus openen);
• de agenda goed gebruiken zodat niet alles in het hoofd hoeft te worden bewaard (dat laatste is uitermate vermoeiend, geeft een ‘vol’ gevoel en maakt vergeetachtig);
• ruimte creëren voor jezelf in je omgeving en je hoofd;
• een goed georganiseerde werkplek zodat je geen tijd, energie en je goede humeur verliest met zoeken, opnieuw bellen etc.;
• de werkomgeving naar eigen zin inrichten zodat je je er lekker in voelt en er graag verblijft;
• aanleren om alle papier maar een keer door je handen te laten gaan: Doe het nu!;
• besluitvaardig zijn ;
• werkzaamheden die nu niet kunnen wel nu in te plannen;
• nee zeggen, niet doen, grenzen stellen, duidelijkheid betrachten over eigen mogelijkheden, prioriteiten stellen, delegeren, weggooien.

samenvatting onthaasttips:

• concentreer je op het nu: pieker niet over het verleden (die blunder van gisteren) en maak je geen zorgen over de toekomst (ook al moet je nog zoveel doen);
• go with the flow: laat je meevoeren op de stroom en ontwikkel geen weerstand.
• let op je ademhaling: met name op moeilijke momenten zit de kracht in je buik(-ademhaling)

Kader 2Wat doet het management om energielekken tegen te gaan?

Uit een onderzoek in 1994 van Diekstra, de Heus, Schouten en Houtman onder vijftienduizend werknemers in Nederland is gebleken dat de voornaamste maatregelen die bedrijven toen al namen om stress tegen te gaan, waren:

• het regelmatig, gestructureerd houden van werkoverleg, teamvergaderingen, gesprekken houden met de leidinggevenden, functioneringsgesprekken houden,
• openhartigheid over de gang van zaken, informatie verschaffen;
• informeel overleg, het opvangen van collega’s, openhartig contact bevorderen;
• bevorderen van een goed sociaal klimaat, het scheppen van een gezellige werksfeer, goede teamgeest;
• meer personeel aanhouden en beschikbaar stellen en uitzendkrachten en oproepkrachten inzetten;
• het herverdelen van werkzaamheden, betere coördinatie, het beperken van werkzaamheden;
• prioriteiten stellen in de werkzaamheden, duidelijkheid, goede afspraken, planning;
• verantwoordelijkheid geven, afstemmen op de werknemer;
• flexibele arbeidstijden, aanpassen van werktijden, mogelijkheid tot part time werken (V).

Noten: (I) De zeven eigenschappen van effectief leiderschap Stephen R. Covey, 11e druk 1999, Contact Amsterdam / Antwerpen, ISBN 90-254-0314-x(II) Levert aandacht voor het bedrijf mensen energie op (als mensen over het bedrijf en haar producten lezen, het bedrijfspand binnenstappen, de website bekijken etc) of kóst aandacht voor ons bedrijf mensen energie (bijvoorbeeld door willens en wetens irritante wasmiddelreclames uit te doen zenden) óf, en dat is misschien de variant die een bedrijf het meest moet vrezen, laat het de mensen geheel koud? In dit artikel gaan we alleen in op het energiemanagement op individueel niveau en op energiemanagement op organisatieniveau op het vlak van motivatiemanagement.(III) Motivatie moet in het volle daglicht staan Drs. R. H. Vinke Gids voor Personeelsmanagement 1 – 1995, pag 10 – 13(IV) Positieve en negatieve energie Drs. B. Klinkenberg Gids voor Personeelsmanagement 1 – 1995 pag 14 – 17 Klinkenberg is directeur van het adviesbureau Coach Managementadvies te Hurwenen(V) Uit: Stressbestendigheid vereist J.A.M. Winnubst Kluwer Bedrijfswetenschappen, Deventer, 1996, pag 69.Terug naar Publicaties